Cuestionario

1. Explique las diferencias entre capacitación, desarrollo del personal y desarrollo organizacional. La capacitación es la educación profesional para la adaptación de la persona a un puesto o función. El desarrollo del personal es la educación profesional que perfecciona a la persona para ejercer una especialidad dentro de una profesión.

2. Defina educación y sus diferentes tipos. la educación se refiere a todo aquello que el ser humano recibe del ambiente social durante su existencia, cuyo sentido se adapta a las normas y los valores sociales vigentes y aceptado. Se puede hablar de varios tipos de educación como son la social, religiosa, cultural, política, moral, profesional. Etc.

3. Explique qué quiere decir formación profesional, desarrollo profesional. La formación profesional es la educación profesional, institucionalizada o no, que prepara a la persona para una profesión en determinado mercado de trabajo. Y el desarrollo profesional es la educación profesional que perfecciona a la persona para ejercer una especialidad dentro de una profesión.

4. Explique el contenido de la capacitación en función de los cambios de conducta que puede provocar. El contenido de la capacitación puede incluir cuatro formas de cambio de la conducta a saber:

1. Trasmisión de información: el contenido es el elemento esencial de muchos programas de capacitación, es decir, la información que se imparte entre los educandos y en forma de un conjunto de conocimientos.

2. Desarrollo de habilidades: sobre todo, las habilidades, las destrezas y los conocimientos que están directamente relacionados con el desempeño del puesto presente o de posibles funciones futuras.

3. Desarrollo o modificación de actitudes: se busca generalmente la modificación de actitudes negativas de los trabajadores para convertirlas en otras mas favorables, como aumentar la motivación o desarrollar la sensibilidad del personal de gerencia y de supervisión en cuanto a los sentimientos y las relaciones de las personas.

5. ¿Cuáles son los principales objetivos de la capacitación?

1. Preparar a las personas para la realización inmediata de diversas tareas del puesto.

2. Brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo y no solo en sus puestos actuales, sino también para transfusiones más complejas y elevadas.

3. Cambiar la actitud de las personas, sea para crear un clima más satisfactorio entre ellas o para aumentarles la motivación y volverlas más receptivas a las nuevas tendencias de la administración.

6. ¿Por qué la capacitación es una responsabilidad de línea y una función de Steffi? Desde el punto de vista de la administración, la capacitación es una responsabilidad administrativa. En otras palabras, “las actividades de la capacitación descansan en una política que reconoce el entrenamiento como responsabilidad de cada administrador y supervisor”

7. Explique el proceso de capacitación como un ciclo de etapas. El proceso de capacitación se asemeja a un sistema abierto, cuyo componentes son insumos proceso y operación, productos, retroalimentación.

8. Defina el diagnostico de la capacitación en el nivel de análisis organizacional. Determina la importancia que se le dará a la capacitación.

9. Defina el diagnostico de la capacitación en el nivel de análisis de los recursos humanos. Se trata de un análisis de la fuerza de trabajo; es decir, el funcionamiento de la organización presupone que los empleados cuentan con las habilidades, los conocimientos y las actitudes que desea la organización.

10. Defina el diagnostico de la capacitación en el nivel de análisis de las tareas y operaciones. Es el nivel de enfoque mas restringido para realizar la detección de las necesidades de capacitación; es decir, el análisis se efectúa a nivel de puesto y se sustenta en los requisitos que este exige a es ocupante.

11. ¿Cuáles son los principales medios para hacer una detección de las necesidades de capacitación?

1. Evaluación del desempeño.

2. Observación.

3. Cuestionarios.

4. Solicitud de supervisores y gerentes.

5. Entrevistas con supervisores y gerentes.

6. Reuniones interdepartamentales.

7. Examen de empleados.

8. Reorganización del trabajo.

9. Entrevista de salida.

10. Análisis de puestos y especificación de puestos.

11. Informes periódicos.

12. Explique los indicadores a priori y a posteriori. Los indicadores a priori son hechos que, si acontecieran, crearían necesidades futuras de capacitación fácilmente previsibles. Los indicadores a posteriori son los problemas provocados por necesidades de capacitación que no se han atendido, que se relacionan con la producción o con el personal, además de que sirven como diagnostico para la capacitación.

13. Explique que es un programa de capacitación y como se sistematiza. El programa de capacitación se sistematiza y sustenta en los aspectos siguientes que deben ser identificados durante la detección:

1. ¿Cuál es la necesidad?

2. ¿Dónde fue determinada en primer lugar?

3. ¿ocurre en otra área o división?

4. ¿Cuál es su causa?

5. ¿es parte de una necesidad mayor?

6. ¿Cómo resolverla: por separado o en combinación con otras?

7. ¿es necesario tomar alguna medida inicial antes de resolverla?

8. ¿la necesidad es inmediata? ¿Cuál es su prioridad en relación con las demás?

9. ¿La necesidad es permanente o temporal?

10. ¿Cuantas personas y cuantos servicios serán atendidos?

11. ¿Cuánto tiempo hay disponible para la capacitación?

14. ¿Cuáles son los principales puntos de la planeación de la capacitación?

1. Atender una necesidad específica para cada ocasión.

2. Definición clara del objetivo de la capacitación.

3. División del trabajo que se desarrollara en módulos, carosos o programas.

4. Determinación del contenido de la capacitación.

5. Selección de los métodos de capacitación y la tecnología disponible.

6. Definición de los recursos necesarios para implementar la capacitación, como tipo de capacitador o instructor, recursos audiovisuales, maquinas, equipos o herramientas necesarios, materiales, manuales, entre otros.

7. Definición de la población meta, es decir, las personas que serán capacitadas:

a) Número de personas.

b) Tiempo disponible.

c) Grado de habilidad, conocimiento y tipo de actitud.

d) Características personales de conducta.

8. Lugar donde se efectuara la capacitación, con la consideración de las opciones siguientes: en el puesto, fuera del puesto pero dentro de la empres y fuera de la empresa.

9. Tiempo o periodicidad de la capacitación, horario u ocasión propicia.

10. Calculo de la relación costo-beneficio del programa.

11. Control y evaluación de los resultados para revisar los puntos críticos que demandan ajustes y modificaciones al programa a efecto de mejorar su eficacia.

15. Explique la tecnología educativa de la capacitación. La tecnología para la capacitación está relacionada con los recursos didácticos, pedagógicos y educativos utilizados para ella. La tecnología informática incluye enormemente en los métodos de capacitación y disminuí los costos de operación.

16. Compare las técnicas en cuanto al tiempo y al lugar. Respecto al tiempo, las técnicas de capacitación son clasificadas en dos categorías:

1. Las técnicas aplicadas antes de ingresar al trabajo

2. Las aplicadas después del ingreso al trabajo.

Respecto al lugar de aplicación, las técnicas de capacitación son clasificadas en:

1.- capacitación en el lugar de trabajo.

2.- capacitación fuera del lugar de trabajo.

17. Defina aprendizaje y los factores que afectan el proceso de aprendizaje. El aprendizaje es aquello instruido que el individuo incorpora a su conducta.

18. ¿Cuáles son los factores principales de los cuales depende la implementación de la capacitación?

1. Adecuación del programa de capacitación a las necesidades de la organización.

2. La calidad del material de capacitación presentado.

3. La cooperación de los gerentes y dirigentes de la empresa.

4. La calidad y preparación de los instructores.

5. La calidad de los aprendices.

19. Explique la evaluación de los resultados de la capacitación en el nivel organizacional, en el nivel de los recursos humanos y en el niel de las tareas y obligaciones. En este nivel, la capacitación debe proporcionar resultados como:

1. Aumento en la eficacia organizacional.

2. Mejora de la imagen de la empresa.

3. Mejora del clima organizacional.

4. Mejora en la relación entre la empres ay los empleados.

5. Apoyo del cambio y la innovación.

6. Aumento de la eficiencia, entre otros.

COMPETENCIA LABORAL

COMPETENCIA LABORAL

¿Cómo se aplica el concepto de competencia laboral a la gestión de recursos humanos?

Además de las experiencias de aplicación de las competencias laborales a la formación profesional, existe una vertiente de aplicación de este enfoque en la gestión de recursos humanos.

Muchas empresas en Estados Unidos, Europa y recientemente en América Latina, han incorporado la gestión de recursos humanos basada en competencia laboral como una herramienta para mejorar la productividad y mantener un clima positivo en las relaciones con sus colaboradores. La justificación de estos esfuerzos se encuentra en el intento de mejorar los niveles de productividad y competitividad mediante la movilización del conocimiento y de la capacidad de aprender, de la organización. Se hace evidente así, la tendencia de revalorización del aporte humano a la competitividad organizacional.

Esta aplicación del enfoque de competencias abarca las áreas tradicionales de la gestión del talento humano en la organización: selección, remuneración, capacitación, evaluación y promoción. Se conocen experiencias sobre aplicaciones de sistemas normalizados de competencia, bastante difundidas en Inglaterra, Irlanda, Escocia, Australia, enmarcadas dentro de un sistema nacional de formación y certificación. En estos casos, la característica principal es su proyección nacional y la articulación de las instituciones de formación con las necesidades de las empresas, a través de la formación basada en normas de competencia.

Adicionalmente, muchas empresas alentadas por las presiones de cambio y reorganización del trabajo para mantenerse competitivas, han emprendido el montaje de sistemas de gestión de recursos humanos basados en competencia laboral.

El montaje de estos sistemas pasa por la definición de las competencias clave para la organización; su puesta a punto con la participación de los trabajadores, no siempre todos; y su aplicación a la selección, determinación de necesidades de capacitación, evaluación del desempeño, remuneración y promoción del personal.

Las experiencias conocidas para documentar esta respuesta, se basan en aplicaciones del enfoque conductista de competencia laboral según el cual se determinan las competencias que exhiben los mejores trabajadores y se convierten en el referente del mejor desempeño.

Algunas definiciones de competencia laboral típicamente basadas en el comportamiento y el mejor desempeño son:

Una competencia es una capacidad, susceptible de ser medida, necesaria para realizar un trabajo eficazmente, es decir, para producir los resultados deseados por la organización. El análisis de competencias tiene como objeto identificar los conocimientos (knowledge), las destrezas (skills), las habilidades (abilities) y los comportamientos estimulantes (enabling behaviors) que los empleados deben demostrar para que la organización alcance sus metas y objetivos. Para tener una competencia puede ser necesario, tal vez, sólo un tipo de conocimientos, o destreza, habilidad o comportamiento determinados, o bien puede requerir una combinación de todos ellos.(1)

Una característica subyacente de un individuo, que está causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o superior en una situación o trabajo, definido en términos de un criterio.(2)

Conjuntos de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten la realización exitosa de una actividad.(3)

Una habilidad o atributo personal de la conducta de un sujeto, que puede definirse como característica de su comportamiento, y, bajo la cual, el comportamiento orientado a la tarea puede clasificarse de forma lógica y fiable.(4)

Conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes en términos de conductas observables, requeridas para desempeñar eficazmente los roles asignados dentro de los procesos de la organización (Electricidad de Caracas).

Conocimientos, habilidades y destrezas observables y medibles, así como características asociadas a un desempeño excelente en el trabajo y en el logro de resultados (Buck Consultants, Inc.).

Conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y valores, cuya aplicación en el trabajo se traduce en un desempeño superior, que contribuye al logro de los objetivos clave del negocio (Petróleos de Venezuela).

La gestión de recursos humanos por competencias se caracteriza por:

El énfasis en la empresa: Una de las principales características de estas experiencias está en no enfocar el problema de la formación como un problema nacional; sencillamente trabajan a nivel de empresa. La premisa que facilita esta actitud metodológica se deriva de considerar que las competencias para una misma ocupación, en dos organizaciones diferentes, pueden diferir. La filosofía organizacional, de fabricación y de servicio al cliente varía de empresa a empresa; en ese caso, cada una debe encontrar las competencias clave para que sus colaboradores alcancen los objetivos deseados.(5)

Referencia en los mejores: Los modelos de gestión por competencias de corte conductista identifican a los mejores trabajadores, a quienes están alcanzando los mejores resultados. De ahí deriva el perfil de competencias bajo el supuesto que, si el mejor desempeño se convierte en un estándar, la organización en su conjunto mejorará su productividad.

Competencias diseñadas, más que consultadas: Algunas de las competencias que se requieren en la organización, no se obtienen a partir de la consulta a los trabajadores. Esto no resulta suficiente; hace falta que la dirección defina qué tipo de competencias espera de sus colaboradores para alcanzar sus metas y las incluya dentro de los estándares para facilitar su conocimiento y capacitación. Bajo esta idea los trabajadores no son todo en la definición de competencias; consultarlos es necesario pero no suficiente.

VALUACIÓN DE PUESTOS:

La valuación de puestos, es una técnica que consiste en un conjunto de procedimientos sistemáticos para determinar el valor relativo de cada puesto. Se tiene en cuenta las responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las condiciones de trabajo. El objetivo de la evaluación de puestos es decidir el nivel de las remuneraciones.

Es recomendable que la valuación sea realizada por personal con capacitación especial, que recibe el nombre de analista de puestos. Cuando se emplea un grupo de personas (gerentes) o especialistas, el grupo recibe el nombre de comité de valuación de puestos.

Jerarquización de puestos:
es el método más sencillo (y menos preciso) para llevar a cabo una valuación de puestos. Los especialistas verifican la información procedente del análisis de puestos. Cada puesto se integra en una escala subjetiva, de acuerdo con su importancia relativa en comparación con los otros. Estas son jerarquizaciones generales, aunque es posible también que los evaluadores consideren el grado de responsabilidad, capacitación, esfuerzo y condiciones de trabajo que conlleva la función. Estas jerarquizaciones no establecen diferencias entre los puestos. Las escalas de compensación económica que se basan en jerarquizaciones amplias garantizan que los puestos más importantes sean mejor pagados, pero debido a la falta de precisión, los niveles de pago resultantes pueden ser distorsionados.

Graduación de puestos:
la graduación o clasificación de puestos es un método algo más completo, aunque tampoco muy preciso. Consiste en asignar a cada puesto un grado. Es decir se ubican los puestos en niveles o clases. En este método se hace previamente un análisis de los puestos a evaluarse, de tal manera que de acuerdo a las responsabilidades del puesto se establecen las categorías. La descripción que más se acerque a la descripción de puesto determina la graduación o clasificación. Garantiza que los Colaboradores más importantes recibirán una compensación más alta, pero la falta de precisión también puede conducir a distorsiones.

Comparación de factores:
este método requiere que el comité de evaluación de puestos compare los componentes esenciales de cada puesto. Los componentes esenciales son los factores comunes a todos los puestos en evaluación, por ejemplo: el grado de responsabilidad, capacitación, esfuerzo mental, esfuerzo físico y condiciones laborales. Cada uno de estos factores se compara (uno a uno) respecto al mismo factor en otros puestos. Esta evaluación permite que el comité determine la importancia relativa de cada puesto.

Se basa en los siguientes pasos:

1º: identificación de los factores esenciales.
Decidir qué factores son significativos y comunes para una amplia gama de puestos.

2º: selección y determinación de los puestos claves.
Son los que se encuentran comúnmente, tanto en la organización como en el mercado de trabajo. Los puestos esenciales se seleccionan porque es más sencillo identificar la tasa de mercado para ellos. Es ideal que estos puestos sean considerados clave por los empleados y que cada uno comprenda una amplia variedad de factores importantes que deben evaluarse.

3º: adscripción de salarios para puestos esenciales.
Se concede un valor monetario a cada componente básico de cada puesto. La proporción salarial concedida a los factores de cada puesto dependerá de la importancia de cada factor.

4º: ubicación de los puestos esenciales en una tabla de comparación de factores.
La información se transfiera a una tabla de comparación de factores, de acuerdo con la compensación salarial adscripta a cada factor esencial, se colocan los puestos básicos que sirvieron para el estudio.

5º: evaluación de otros puestos.
Una vez que se registran los puestos básicos y la asignación de salarios para cada uno de sus factores esenciales, se puede proceder a la evaluación de otros puestos, sirviéndose de los puestos típicos como indicadores.

Sistema de puntos:
es el más empleado para la evaluación de puestos. En vez de utilizar niveles salariales, utiliza puntos. Sus resultados son más precisos, porque permite manejar con mayor detalle los factores esenciales. Es recomendable el establecimiento de un comité evaluador.
Pasos:


1º: Determinación de los factores esenciales.
Puede desarrollarse con los mismos factores del método de comparación, pero generalmente profundiza más el análisis pues descompone estos elementos en subfactores.

2º: Determinación de los niveles de los factores.
Dado que el nivel de responsabilidad puede variar de uno a otro puesto, el sistema de puntos crea varios niveles asociados con cada factor. Estos niveles ayudan a los analistas a fijar compensaciones para diferentes grados de responsabilidad y otros factores esenciales.

3º: Adjudicación de puntos a cada subfactor.
Con los factores esenciales listados y los diferentes niveles colocados como encabezados, se obtiene un sistema matricial de puntuación. El comité asigna puntos, en forma subjetiva a cada subfactor. Esta adjudicación de puntos permite que el comité conceda puntuaciones muy exactas a cada elemento del puesto.

4º: Adjudicación de puntos a los niveles.
Ya asignados los puntos a cada elemento del puesto del nivel IV, los analistas conceden puntos en cada nivel diferente, para resaltar la importancia de cada uno.

5º: Desarrollo del manual de evaluación.
El manual incluye una explicación por escrito de cada elemento del puesto. También define qué se espera, en términos de desempeño de los cuatro niveles de cada subfactor. Esta información es necesaria para asignar puntos a los puestos de acuerdo con su nivel.

6º: Aplicación del sistema de puntuación.
Cuando se encuentran listos el manual y la matriz de puntuación, se puede determinar el valor relativo de cada puesto. Este proceso es subjetivo. Requiere que el especialista en sueldos y salarios compare las descripciones de puesto en el manual de evaluación, para cada subfactor. El punto de coincidencia entre la descripción de puestos y la descripción del manual permite fijar el nivel y los puntos de los subfactores de cada puesto. Se suman los puntos de cada subfactor para identificar el número total de puntos del puesto. Después de obtener la puntuación total para cada puesto, se establecen las jerarquías relativas. Al igual que con los otros métodos, estos resultados deben ser verificados por los gerentes de departamento, para asegurarse de que las puntuaciones y los niveles salariales establecidos son adecuados.

La valuación de puestos contribuye a evitar problemas sociales, legales y económicos, que plantean los salarios, por la remuneración equitativa a los colaboradores por los servicios que presta para trabajo igual, desempeñando en puesto y condiciones de eficiencia iguales,

Contando con estructura adecuada y una política general de salarios, las organizaciones pueden planear sus actividades y sus costos con un grado de mayor certidumbre.

ESCALAFÓN SALARIAL

ESCALAFÓN SALARIAL

Administre la retribución laboral de forma efectiva, logrando el aumento de la motivación, la mejora del desempeño y calidad de vida de los colaboradores.
Cada vez son más las empresas que contemplan una "distribución equitativa" de las remuneraciones que reparten a sus colaboradores. Principalmente, porque cuando la compensación está bien administrada, su reflejo se ve en la
mejora en el desempeño del trabajador, además de un aumento en la motivación, y una buena calidad de vida.

Y, aunque el sueldo no es la única herramienta que influye en aspectos tan importantes, su efecto es merecedor de atención. Desde este punto de vista, un inadecuado manejo de la remuneración, podría generar insatisfacciones a todo nivel (conductas disfuncionales).

Por otra parte, es habitual que las empresas confundan la responsabilidad laboral, otorgándole remuneraciones a un trabajador por por "ser tal o cual", y no por lo que hacen en su puesto de trabajo. Y realmente esto no debe ocurrir, se debe compensar por el trabajo que realiza.

Para fabricar una escala salarial y después de finalizar la descripción de cargos, se procede primero a una clasificación de puestos, con el fin de obtener un equilibrio en la distribución de la masa salarial. Esta escala, debe estar formada por el salario base, y en su caso complementos salariales fijados en función de tres circunstancias; en función de circunstancias relativas a las condiciones personales del empleado, al trabajo realizado o a la situación y resultados de la empresa.
Elementos de una política de retribución:

- Objetivos a corto y largo plazo
- Mercado
- Sistemas y proceso de operación
- Fase
- Cultura

La retribución total supone:
- La retribución anual fija en efectivo
- La retribución anual en efectivo
- Incentivos a medio y largo plazo
- Prestaciones en especie, retribución no dineraria, ejemplos: vehículos de empresa, vivienda, préstamos de empresa, alojamiento, desplazamiento...
- Beneficios de previsión extrasalariales

La retribución variable:
- Ha de relacionarse con el plan de negocio.
- Se administra a través de multitud de formas: a) Bonos (se calculan como porcentaje del salario base); b) Primas individuales, comisiones, incentivos a medio y largo plazo, etc.

Fases:

1) Análisis previo
- Puestos (análisis, clasificación y evaluación)
- Personas (perfiles, experiencia, resultados)
- Competitividad (análisis de las bandas salariales, análisis de mercados)
- Organización (cultura de la empresa, objetivos a corto y largo plazo, análisis de procesos de producción, análisis de la política de desarrollo, análisis de la fase de la empresa: nacimiento, desarrollo o madurez y aspectos legales: contratos)

2) Diseño de la estructura salarial: incluyendo las formas de entrega y percepción

3) Comunicación

4) Revisión

5) Implementación
Dentro de la retribución, el sector más importante, y donde las organizaciones gubernamental aconsejan poner mayor énfasis por su importancia motivacional, es en su parte "variable".

- Gastos de representación
- Préstamos a bajo interés
- Cuota de la Tarjeta de Crédito Personal
- Chequeos médicos gratis
- Vales restaurante
- Teléfono móvil
- Formación
- Coche de empresa

CLASIFICACIÓN DE LAS PRESTACIONES

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ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN MÉXICO

El principal desafío de los administradores de recursos humanos es el del lograr el mejoramiento de las organizaciones haciéndolas más eficaces y eficientes, identificando las mejores formas de alcanzar los objetivos y de mejorar la calidad de la vida laboral de los empleados; dicho en otras palabras buscar el beneficio común de:

1.- La Organización
2.- Los Trabajadores y
3.- La Colectividad.

Desafortunadamente la globalización, la tecnología y otras variantes económicas han dado como resultado una excesiva presión laboral en México en donde el capital humano no ha recibido un trato equitativo, ni oportunidades de progreso, satisfacción en el trabajo y sobre todo una adecuada seguridad en el mismo; lo que ha resultado en una contradicción con lo que debería ser uno de los principales objetivos de la Administración de Recursos Humanos, originando con ello trabajadores potencialmente vacíos y empresas sin conciencia social al no asumir su responsabilidad en este ámbito.

ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIÓN R.H.

No se puede hablar en forma separada del origen de la administraciónse refiere al derecho laboral y la administracióncientífica así como otras disciplinas al parecer es como una consecuencia de la exigencia de la clase trabajadora al fin de que se reglamentara el trabajo, se pensó que bastaría aplicar los preceptos legales, las relaciones que se establecían requerían estudio, entendimiento y elaboración de una serie de principios para la buena practica de los mismo.
Así mismo Taylor y Fayolpusieran las bases de la administración a través de la coordinación, dirección, por lo tanto el mejor empleo de los recursos humanos.
Taylor creó las "oficinas de selección".
La organización funcional trajo la aparición de especialistas en las áreas de mercados finanzas, producción y en forma empezaron a aparecer en los estados unidos los departamentos de relaciones industriales como consecuencia de la necesidad de poner en manos los expertos una función importante de elaboración de nominasy pago de segurosocial.
Prehispánica en esta etapa surge el trabajo en grupo, existe la diferencia de sexos y se cataloga el trabajo como algo valioso existía la esclavituddel esclavo podría realizar trabajos por su propia cuenta(1966) Había artesanos pero no congregados en gremios.
Época colonial.
Surgen las encomiendas y las primeras huelgas.
Independencia.
Aparecen os talleres artesanales.
Revolución.
Aparecen talleres, aparecen las fabricas.
Década de los 50.
En esta década surja la carrera de relaciones industriales.
Década de los 60.
Surgen los métodos jurídicos como un mejoramiento para la defensa del individuo.
Década de los 70.
Por primera vez se utiliza el termino administración de los recursos humanos.
Década de los 80.
La administración de recursos humanos llega a su madurez estableciendo áreas administrativas, como: capacitación, sueldos y salarioscontratación y empleo desarrollo organizacional.
Década de los 90.
En esta década se retoma el crecimiento del producto interno.